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一、那些花兒

關(guān)鍵字：把服裝品牌運作的關(guān)鍵要素羅列為"渠道"、"產(chǎn)品"、及"營銷"三要素的組合，那么，當(dāng)下，變化的趨勢則只是對這三個要素在"精細化"、"短平化"、"互利性"方面的組合。而關(guān)鍵要素的不斷組合與嘗試，導(dǎo)致了各種服裝經(jīng)營模式的"風(fēng)起云涌"……

經(jīng)濟學(xué)上有個專業(yè)詞匯，叫做"隱形冠軍"，意指在市場的某個地方，有著一些默默無聞的企業(yè)或者品牌，創(chuàng)造著令人驚訝的業(yè)績，獲取著豐厚的利潤和資產(chǎn)回報，以及占據(jù)著牢固的市場份額。隱形冠軍，事實上是市場細分規(guī)律的深刻體現(xiàn)和專業(yè)分工日臻成熟的映照。

服裝行業(yè)有沒有隱形冠軍？國內(nèi)服裝品牌及零售市場，是否存在著令人心花怒放的隱形人？答案是肯定的。

首先，讓我們來回顧下國內(nèi)服裝品牌發(fā)展的經(jīng)典歷程。話題從改革開放肇始說起，華倫天奴，費雷等國外品牌和設(shè)計師，開始了中國市場的破冰之旅，在物資短缺的那個年代，這些國外品牌主導(dǎo)著中國消費市場的審美高度和購買標(biāo)向。十年一個維度，在隨后九十年代初中期，中國一大批老國有或集體所有制的服裝品牌迅速經(jīng)歷了"枯木逢春"的階段，杉杉，七匹狼，開開等品牌塑造了一代市場的傳奇。在即將跨入21世紀(jì)前，緣由經(jīng)濟實力變更和分化的前提下，中國消費市場逐漸變得多元和復(fù)雜起來，也在那個時候，專賣形式的零售品牌，如真維斯，佐丹奴在標(biāo)準(zhǔn)化連鎖營運的助推下，鑄就了一個時代的輝煌，那個時候，能夠擁有一件品牌連鎖店的服裝，代表的是潮流和前衛(wèi)。步入2005年之后，中國服裝的零售市場已經(jīng)初具國外各種業(yè)態(tài)形式，高端消費領(lǐng)域體現(xiàn)在高端的商場內(nèi)，為國外一二線品牌所占據(jù)，如Gucci、Chanel等，中端市場被耕耘已久的傳統(tǒng)競爭力品牌所擁有，如Only，OTT、歐時力等，而中低端市場則被平民化定位的品牌所擁有，與此同時，定位狹窄并目標(biāo)集中的設(shè)計師品牌及個性品牌，紛紛在市場快速成長和成為一顆顆冉冉升起的新星。

進入了21世紀(jì)后，服裝品牌在渠道模式和產(chǎn)品開發(fā)模式更替的互相影響下，誕生了眾多新生模式，比如PPG網(wǎng)購模式，其顯然是渠道短平化和產(chǎn)品開發(fā)采購化結(jié)合的"果實"，而ITAT是渠道聯(lián)合和產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)合的"結(jié)果"。如果，把服裝品牌運作的關(guān)鍵要素羅列為"渠道"、"產(chǎn)品"、及"營銷"三要素的組合，那么，當(dāng)下，變化的趨勢則只是對這三個要素在"精細化"、"短平化"、"互利性"方面的組合。而關(guān)鍵要素的不斷組合與嘗試，導(dǎo)致了各種服裝經(jīng)營模式的"風(fēng)起云涌"。

在中國服裝市場模式層出不窮的當(dāng)下，經(jīng)濟宏觀大局風(fēng)雨飄搖不定中，諸多傳統(tǒng)型和外來型品牌，正經(jīng)歷著顛簸的過程。與此同時，二三線市場的低端平價時尚連鎖品牌們，卻正轟轟烈烈地上演著"春天的故事"，如福建的三福百貨，浙江的E庫，安徽的凡人，上海的蘇西和熱風(fēng)。他們的道路，是一條與傳統(tǒng)商業(yè)或設(shè)計品牌截然不同的路徑，但卻在這條殊途上，綻放著靜默的美麗，春意盎然。他們，誠如時尚大道上的"那些花兒"……


二、被遺忘的"金鉆"

關(guān)鍵字：人們看到他堅持夢想的高貴，看到他為現(xiàn)實目標(biāo)亦步亦趨的努力，看到他汗流浹背背后的堅實。拿破侖說，什么是領(lǐng)袖？領(lǐng)袖是希望的代理人，A Leader Is A Dealer Of Hope。他們就是天生一群具備這樣領(lǐng)袖氣質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者。

人們對中高端市場成功品牌的分析，已經(jīng)耳熟能詳。而對于那些默默無聞的低端時尚平價連鎖品牌的關(guān)注和分析，仿佛疏忽或者遺忘了一般。不過，很顯然，他們非常低調(diào)，這和他們的企業(yè)模式有著必然的關(guān)系。他們，靜靜地誕生，靜靜地開放，亦靜靜地收獲。

1992年11月19日，福建三福百貨誕生。這天起，現(xiàn)貨采購組合方式的連鎖品牌運營，在中國大地上，綻放了面向中低端客戶群，同時又具有"低價、時尚、快速"這樣Fast Fashion品牌所具有核心優(yōu)勢的中國特色時尚經(jīng)營模式。隨后，類似模式的企業(yè)魚貫而出，如上海的Hotwind（后逐漸加入了改版下單、生產(chǎn)下單、設(shè)計下單的開發(fā)模式），杭州的E庫，安徽的凡人，福建更是璀璨：雅柔、東+紅、獨辮子等不下十余家。坊間傳聞，三福百貨的年銷售額已達十余億。

這是一批與美特斯邦威，以純等走都市連鎖品牌路線同期的品牌。當(dāng)美特斯邦威們經(jīng)歷了"大規(guī)模渠道占領(lǐng)，明星品牌代言，產(chǎn)品設(shè)計型開發(fā)"高開高走的經(jīng)營路線后，最終走入"大浪淘沙"的結(jié)局：要不逆市淘汰（如虎門的森域），要不進入資本運作和多品牌運營（如美特斯邦威）。而諸如三福、獨辮子這樣二三線市場的"隱形冠軍們"，正在運籌帷幄，進行著"農(nóng)村包圍城市"的道路。

他們何以存在？又何以發(fā)展？

"短、平、快"的運作，滿足二三線市場低端時尚需求，這是他們存在和發(fā)展的核心優(yōu)勢。曾經(jīng)，有位資本運作人咨詢筆者這類品牌的核心競爭力，筆者作如上答。這也能解釋他們?yōu)楹螒?zhàn)果豐碩，卻如此低調(diào)的原因。

首先，他們的成功，在于定位的準(zhǔn)確，貼合了顧客需求。低價，注意是低價，絕非H&M模式所訴求的"平價"，平價是相對于小資階層或中產(chǎn)階級而言，而低價則歸屬于那些對時尚有期盼和追求，卻購買力有限的"蕓蕓眾生"。從價格上而言，他們一般比H&M平均低30-50%左右，比美特斯邦威平均低20-35%左右。從時尚上而言，他們的單品SKU均在3000個/年以上（女裝），品類結(jié)構(gòu)更具覆蓋性和兼顧專業(yè)化。他們在需求意義上，詮釋了真正的"款多量少價低"。

其次，他們的成功，在于掌握了"短、平、快"秘訣，達到了"Less is More"的效果。一般服裝品牌的整體運營過程包括了"創(chuàng)意—概念—產(chǎn)品定義—打樣—系列開發(fā)—生產(chǎn)制造—上市銷售"這樣周期長而復(fù)雜的路徑。這樣的模式，顯然要求品牌商實力雄厚，人才結(jié)構(gòu)完善，管理到位，同時，需要冒著因長線投入所遭遇的市場變動風(fēng)險。而他們，僅僅牢牢把控了"商品企劃—采購開發(fā)—上市銷售"這樣簡單而又關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。商品企劃更注重于從終端和顧客的需求出發(fā)，以滿足需求為天職。采購開發(fā)，則以采購資金和庫存控制為核心，從廣州、杭州等具備現(xiàn)貨優(yōu)勢的時尚市場采集商品，這顯然降低了庫存，提高了商品毛利庫存回報率（GMROI）。上市銷售，則更兼顧了階段和長期銷售回報，單店與區(qū)域銷售，鍛造了節(jié)點和過程的完美。

再者，除上之外，他們的成功，更在于具備了徹底的創(chuàng)業(yè)精神。他們一般有著一個以上的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者完美具備"創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖"的氣質(zhì)：熱愛事業(yè)，堅持夢想，腳踏實地，餞行目標(biāo)，孜孜不倦。可以用一句很詩意的話，來描述這群"創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖"：人們看到他堅持夢想的高貴，看到他為現(xiàn)實目標(biāo)亦步亦趨的努力，看到他汗流浹背背后的堅實。拿破侖說，什么是領(lǐng)袖？領(lǐng)袖是希望的代理人，A Leader Is A Dealer Of Hope。他們就是天生一群具備這樣領(lǐng)袖氣質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者。如果，你有興趣，可以查找、關(guān)注和研究下這些企業(yè)的創(chuàng)始人。也許，在他們滌蕩起伏的歲月中，你會發(fā)現(xiàn)最核心最為寶貴的東西，并令你感動。這才是一個時尚企業(yè)應(yīng)該所具備的DNA。


三、挑戰(zhàn)與生機：徜徉未來之路

關(guān)鍵字：如果，把H&M的平價時尚模式，比喻為規(guī)模化集團軍，那么，二三線低端時尚連鎖品牌則是靈活的特種兵戰(zhàn)斗序列。前者，以消滅旗鼓相當(dāng)?shù)?quot;城市白領(lǐng)和小布亞喬亞階層"為目標(biāo)，而后者，面向"中國各地參差不齊的平民階層"，這更符合中國國情和地方差異。

相比于傳統(tǒng)設(shè)計開發(fā)品牌的經(jīng)營歷史和道路，二三線低端時尚連鎖品牌可謂"后起之秀"。他們靜默綻放時，也在不斷遭遇困惑與問題。"低價、快速、時尚"的核心基因，面臨著因市場變化的重大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：價格。由于開發(fā)模式和渠道的趨同，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化。而渠道相同，產(chǎn)品同質(zhì)，低價購買的條件下，必然導(dǎo)致對于成本的壓力，轉(zhuǎn)移成本的重要方式就是提價，但在對于價格較敏感的客群面前，提價的結(jié)果是在消費者面前失去吸引力。當(dāng)他們的價格，與美特斯邦威只有10%差異的時候，離失去大量客戶群的日子也就不遠了。

挑戰(zhàn)二：時尚。時尚的通俗含義是讓消費者在購物層面有更強烈的歸屬感，而非簡單的價格歸屬。這要求他們提高產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)格化、系列化、主題化，這是一條向設(shè)計開發(fā)型品牌靠攏的道路。但基于現(xiàn)貨組合和巨大的SKU特征面前，通過商品營造明顯的時尚歸屬，難度不可謂不大。

挑戰(zhàn)三：周轉(zhuǎn)。從二三線低端時尚連鎖品牌的財務(wù)盈利模型來看，"低毛利高周轉(zhuǎn)"是對其經(jīng)營模式的概括，盈利的關(guān)鍵是"高周轉(zhuǎn)"，即跑量。但是，基于顧客對于價格和時尚需求變更的挑戰(zhàn)，高周轉(zhuǎn)面臨較大的壓力，而這壓力不僅僅來自顧客的需求變化，更有來自供應(yīng)商這端的壓力。現(xiàn)貨批發(fā)（或短期訂貨）的供應(yīng)商，對于周轉(zhuǎn)背后的要素也提高了要求，比如"交期變長（因零售商的單款訂單量越來越少，生產(chǎn)商的面料貯備周期更短），價格提升"，這的的確確拉大了他們的前導(dǎo)時間。

挑戰(zhàn)四：人才。同中高端品牌相比，他們天生具有"短平快"的優(yōu)勢，卻在"精細化"方面乏力。進入消費新世代，品牌運營商需要以更精細的管理和服務(wù)，來提升價值。而"精細化"最終取決于人才資源的累積。當(dāng)光鮮靚麗的時尚品牌們，都在為尋找一個優(yōu)秀的買手，店長，商品專員而煩惱時，他們的需求和困惑，顯然更為強烈。而人才瓶頸卻常常是解決以上這些挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)和充分必要條件。

當(dāng)然，這些挑戰(zhàn)并非他們只有。相比H&M逐漸進入中國各地市場，二三線低端時尚連鎖品牌他們的優(yōu)勢，更有著生機。如果，把H&M的平價時尚模式，比喻為規(guī)模化集團軍，那么，二三線低端時尚連鎖品牌則是靈活的特種兵戰(zhàn)斗序列。前者，以消滅旗鼓相當(dāng)?shù)?quot;城市白領(lǐng)和小布亞喬亞階層"為目標(biāo)，而后者，面向"中國各地參差不齊的平民階層"，這更符合中國國情和地方差異。

不信？請你去無錫的保利廣場，那里的C&A、H&M是否比同城的"三福"更有威力和占有率？可能的解釋是，H&M在無錫這樣的"二點五"線市場，面臨著"缺客"的現(xiàn)實困境。這也可以推導(dǎo)出強大的H&M在中國市場的拓展，并沒有計劃和想象那么快的原因吧？


時尚的人們，常常為追究潮流而遺忘一些精彩。當(dāng)二三線低端時尚連鎖品牌，成為一顆被遺忘的"金鉆"，人們是否還在同時疏忽一些本該很精彩的事件與人物呢？是的，中國的設(shè)計師及他們個性與精神價值卓越的貨品，這是一個曾被忽視的對象。

原文鏈接：繡服荼靡的Blog