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　　產(chǎn)品風(fēng)格頗為清心寡欲的無(wú)印良品在中國(guó)內(nèi)地的發(fā)展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車(chē)。現(xiàn)在，這輛車(chē)牌號(hào)為“MUJI”的車(chē)要想辦法讓自己開(kāi)得又快又穩(wěn)。

　　在從日本飛往中國(guó)的最早班飛機(jī)上，金井政明寫(xiě)好了下午蘇州無(wú)印良品新店開(kāi)業(yè)剪彩所需要的講稿。作為良品計(jì)畫(huà)株式會(huì)社的第四任社長(zhǎng)，他并不需要對(duì)每次的新店開(kāi)業(yè)都這么親力親為。能讓他如此行動(dòng)的原因在于這個(gè)新店的意義，這是無(wú)印良品在中國(guó)開(kāi)出的第100家門(mén)店。這天下午，他需要同新店的業(yè)主、萬(wàn)科集團(tuán)的董事長(zhǎng)王石一同拉開(kāi)無(wú)印良品在中國(guó)發(fā)展的一個(gè)新帷幕。

　　25年前金井政明也到過(guò)蘇州。當(dāng)時(shí)還在為無(wú)印良品做商品開(kāi)發(fā)的金井看到的是一個(gè)古樸的水鄉(xiāng)，所駛的道路并不寬敞。金井前往檢視的工廠(chǎng)也沒(méi)有什么現(xiàn)代化可言，只是幾座低矮的平房。如今的蘇州則是另外一番模樣，新店剪彩時(shí)，等著進(jìn)店購(gòu)物的顧客擁擠得需要?jiǎng)佑蒙虉?chǎng)保安維護(hù)秩序，在蜂擁進(jìn)店后，他們的購(gòu)物籃里裝滿(mǎn)了單價(jià)較高的羊毛圍巾和法蘭絨床單，盡管有三臺(tái)收銀機(jī)和六名店員不停地作業(yè)，顧客也需要排上近十分鐘的隊(duì)才能付款。同一天開(kāi)業(yè)的江蘇常州店也傳來(lái)了好消息，這家店在新開(kāi)業(yè)的兩天內(nèi)創(chuàng)造了近50萬(wàn)元的業(yè)績(jī)。

　　從1980年誕生至今，無(wú)印良品的發(fā)展充滿(mǎn)著戲劇性。它最初只是日本西友百貨的自有品牌，隨后卻因產(chǎn)品風(fēng)格的特立獨(dú)行而發(fā)展成風(fēng)靡日本、讓開(kāi)發(fā)商競(jìng)相爭(zhēng)取的零售制造商。2001年時(shí)它曾陷入了39億日元的嚴(yán)重虧損，卻在第三任社長(zhǎng)松井忠三的改革下得以重振，如今的年運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到了1883.5億日元。

　　在中國(guó)的發(fā)展或許正是這家日本企業(yè)的另一幕重頭戲。在2012財(cái)年，包括中國(guó)在內(nèi)的亞洲區(qū)域運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到了193億日元，占到了無(wú)印良品全年?duì)I收的10.2％。而在這一年的206家海外店鋪中，有65家都開(kāi)在了中國(guó)。需要注意的是，無(wú)印良品會(huì)將一部分海外店鋪交給當(dāng)?shù)毓�司�?jīng)營(yíng)，而在中國(guó)的65家店鋪卻都為直營(yíng)。除了中國(guó)之外，直營(yíng)店鋪?zhàn)疃嗟捻n國(guó)和英國(guó)只不過(guò)分別有12家店鋪。

　　產(chǎn)品風(fēng)格頗為清心寡欲的無(wú)印良品在中國(guó)內(nèi)地的發(fā)展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車(chē)。2008年時(shí)，它在內(nèi)地僅有5家門(mén)店，卻在五年后拓展到了100家。2013年，無(wú)印良品在內(nèi)地破天荒地開(kāi)出了35家門(mén)店，單在同年的12月，它一口氣就開(kāi)出了12家—要知道，在海外門(mén)店第二多的臺(tái)灣，一年的新店數(shù)目最多也不過(guò)三四家。

　　顯然，中國(guó)內(nèi)地已經(jīng)成為了無(wú)印良品在海外的第一大市場(chǎng)，管理層也試圖從中國(guó)內(nèi)地的發(fā)展模式中歸納出方法論，用之于此前發(fā)展頗為坎坷的海外擴(kuò)張。只是，這輛車(chē)牌號(hào)為“MUJI”的車(chē)能夠開(kāi)得又快又穩(wěn)嗎？

　　直覺(jué)一樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　中國(guó)市場(chǎng)能夠有現(xiàn)在如此重要的地位，源于金井政明在2009年時(shí)的一個(gè)直覺(jué)。2009年前，占無(wú)印良品員工總數(shù)5％的海外事業(yè)部管理著公司涵蓋美、亞、歐的所有海外門(mén)店，當(dāng)時(shí)金井也巡視過(guò)公司在中國(guó)的店鋪，“當(dāng)時(shí)覺(jué)得有點(diǎn)……它們沒(méi)有真正把MUJI展示出來(lái)”。彼時(shí)經(jīng)過(guò)前任社長(zhǎng)松井忠三的重建，無(wú)印良品已經(jīng)重新振作發(fā)展，并建立了管理門(mén)店的諸多體系，但是這些體系并沒(méi)有被移植到為數(shù)不多的海外門(mén)店中，例如無(wú)印良品在日本的IT、物流系統(tǒng)，任何產(chǎn)品當(dāng)天的銷(xiāo)售額、訂貨數(shù)、毛利、庫(kù)存都能從上面有跡可循并有著統(tǒng)一的格式，經(jīng)營(yíng)者能從中發(fā)現(xiàn)店鋪的好壞和出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)的解決辦法。然而當(dāng)時(shí)海外各個(gè)市場(chǎng)的系統(tǒng)都各不相同，呈現(xiàn)給總部的數(shù)據(jù)也是形式各樣，這讓總部無(wú)法有效地用管理日本市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理它們。

　　2008年的金融危機(jī)讓在日本銷(xiāo)售所向披靡的無(wú)印良品出現(xiàn)了停滯，金井政明在這個(gè)時(shí)候決定讓無(wú)印良品開(kāi)始真正意義的國(guó)際化。2009年的一天，金井和海外事業(yè)本部長(zhǎng)松崎曉在車(chē)上突然想到個(gè)點(diǎn)子，他將所有的公司董事都集中起來(lái)，告訴大家無(wú)印良品決定要國(guó)際化，公司里其余95％的人必須支援海外事業(yè)部的工作，換言之，海外市場(chǎng)要完全復(fù)制日本市場(chǎng)的做法，包括使用無(wú)印良品最核心的系統(tǒng)和技術(shù)。這一決定做出時(shí)，離1991年無(wú)印良品在倫敦設(shè)立第一家海外門(mén)店已經(jīng)有近20年的時(shí)間。在這其中，金井還提出中國(guó)到2013年開(kāi)出100家門(mén)店的目標(biāo)。“那是公司第一次把日本的系統(tǒng)拿到海外。而2008年的時(shí)候，中國(guó)才5家門(mén)店，社長(zhǎng)提出這個(gè)目標(biāo)時(shí)我們都不能理解他的意圖，這可能是他一個(gè)直覺(jué)判斷，也正因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)入，才會(huì)有今天中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。”曾經(jīng)擔(dān)任無(wú)印良品中國(guó)擔(dān)當(dāng)?shù)乃善闀曰貞浀馈?/p>

　　這一決定的威力或許能從去年12月一口氣開(kāi)出12家店的速度看出。無(wú)印良品中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王文欣告訴《周末畫(huà)報(bào)》，盡管這樣的開(kāi)店速度史無(wú)前例，但所有的開(kāi)店規(guī)劃早在近一年前就已經(jīng)做好。“日本給了我們?nèi)�力的支持，因�(yàn)檫@是社長(zhǎng)下的指令，哪些店由日本來(lái)畫(huà)圖紙，哪些店由上海來(lái)畫(huà)，VMD(商品視覺(jué)企劃)的陳列，早在一年前就做了很細(xì)致的分工。”

　　王文欣同中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)接觸的時(shí)間并不長(zhǎng)，直到2013年6月，她才被日本調(diào)往中國(guó)內(nèi)地?fù)?dān)任總經(jīng)理，在此之前她一直管理著臺(tái)灣市場(chǎng)。為了盡快熟悉內(nèi)地，除了每周開(kāi)會(huì)的周一周二，王文欣將其余時(shí)間都用于走訪(fǎng)各地的店面。“我最大的體會(huì)是，現(xiàn)在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)濟(jì)起飛的時(shí)候，大家開(kāi)始重視生活的品質(zhì)，只要能夠讓中國(guó)內(nèi)地顧客知道MUJI可以為他們提供什么樣的東西，他們會(huì)非常樂(lè)意接受我們的商品和服務(wù)。”

　　這樣的假設(shè)條件在無(wú)印良品飛快的開(kāi)店速度下正在實(shí)現(xiàn)。無(wú)印良品一目了然的產(chǎn)品介紹，以及與其他零售商大為不同的陳列方式，讓每家門(mén)店成為傳播無(wú)印良品的信息載體。無(wú)印良品在日本有個(gè)非常有名的網(wǎng)頁(yè)叫作“良品生活研究所”，經(jīng)營(yíng)者從上面收集顧客對(duì)商品的意見(jiàn)和期望，也提案與公司商品相關(guān)的生活方式。從2013年下半年起，“良品生活研究所”也出現(xiàn)在了無(wú)印良品的中國(guó)官網(wǎng)上，網(wǎng)頁(yè)上刊登著“席地而坐的生活方式”、“直線(xiàn)剪裁的服裝”、“家居的換季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情況下，這些“提案”更助于消費(fèi)者了解無(wú)印良品產(chǎn)品的用途。

　　店鋪數(shù)量迅速增長(zhǎng)的益處并沒(méi)有止于此。雖然無(wú)印良品有不少產(chǎn)品都在中國(guó)制造，但由于此前中國(guó)門(mén)店銷(xiāo)售額低，達(dá)不到工廠(chǎng)的最低訂貨量，這些“中國(guó)制造”往往是先被貼上日文標(biāo)簽運(yùn)到日本，隨后再被分裝配送回中國(guó)，貼上中文標(biāo)簽。最開(kāi)始公司能夠“內(nèi)販”的產(chǎn)品僅有10個(gè)左右，由此一來(lái)增加了不少物流和貼牌費(fèi)用。隨著門(mén)店擴(kuò)張帶來(lái)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)(在2012財(cái)年，無(wú)印良品在中國(guó)新開(kāi)了27家店鋪，凈銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)56.7％)，無(wú)印良品有了更多和工廠(chǎng)談“內(nèi)販”的能力，如今它在中國(guó)生產(chǎn)的所有服裝都為“內(nèi)販”，生活雜貨類(lèi)的產(chǎn)品也有百分之三四十實(shí)現(xiàn)了“內(nèi)販”。多年以來(lái)，無(wú)印良品在歐洲的發(fā)展屢見(jiàn)虧損，原因之一便是大西洋一側(cè)的租金和人工過(guò)于高昂，中國(guó)市場(chǎng)卻因?yàn)楸姸嗟牡赇仈偙×诉@些同樣耗費(fèi)頗多的成本。

　　快速而生的粗糙

　　盡管蒸蒸日上，無(wú)印良品在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)也未達(dá)到理想。金井政明給如今中國(guó)MUJI打出的分?jǐn)?shù)是70分。“短期之內(nèi)就發(fā)展了100家門(mén)店，所以各方面都很粗糙，最主要是店鋪管理的問(wèn)題。”

　　這也是無(wú)印良品第一次處理一個(gè)如此龐大的市場(chǎng)，這讓無(wú)印良品的商品供應(yīng)有點(diǎn)跟不上速度。一直以來(lái)，公司需要提前6到8個(gè)月向工廠(chǎng)下訂單，但是這段時(shí)間內(nèi)中國(guó)消費(fèi)者的需求增長(zhǎng)則讓公司無(wú)法估量，以至于一些暢銷(xiāo)品常常出現(xiàn)缺貨。此前無(wú)印良品位于上海的中國(guó)分部試過(guò)在斷貨后向總部追加訂單，或者翻番加大訂貨量，缺貨的情況依然會(huì)出現(xiàn)。“比如說(shuō)羽毛枕，很多客人當(dāng)時(shí)買(mǎi)不到就先留了資料，說(shuō)羽毛枕來(lái)的時(shí)候通知我，結(jié)果追加再來(lái)的一千個(gè)，一個(gè)禮拜不到全國(guó)店就沒(méi)有了。”王文欣告訴《周末畫(huà)報(bào)》。此前中國(guó)門(mén)店的訂貨量都由日本總部直接控制，盡管中國(guó)門(mén)店會(huì)將銷(xiāo)售數(shù)據(jù)給到總部，總部卻因?yàn)榈赇佁�多而無(wú)法一一確認(rèn)。2012年起總部才將訂貨的主動(dòng)權(quán)交給中國(guó)分部，提高訂貨精度成了迫在眉睫的事情。

　　無(wú)印良品在中國(guó)面對(duì)的另一個(gè)問(wèn)題則是合格店員的缺乏。這家日本企業(yè)一向強(qiáng)調(diào)店員的高服務(wù)水準(zhǔn)，盡管它在日本大量聘用兼職店員，但在競(jìng)爭(zhēng)壓力大的日本，達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)幾乎不成問(wèn)題。一位日本留學(xué)生告訴《周末畫(huà)報(bào)》，在日本，即使是兼職，人們也會(huì)把自己當(dāng)做正式員工一般努力完成工作，如果不能完成規(guī)定的要求，則隨時(shí)會(huì)被淘汰。而日本社會(huì)對(duì)工作有著超高的忠誠(chéng)度，即使是兼職也不會(huì)輕易離職，“工作兩三年都算短的”。無(wú)印良品在中國(guó)沿用了大量聘用兼職的做法，但是員工服務(wù)卻無(wú)法達(dá)到日方想要的水準(zhǔn)。“比如商品知識(shí)不全去給客人介紹商品，導(dǎo)致客人買(mǎi)了又回來(lái)退，再比如外地客人買(mǎi)了商品沒(méi)卸下磁扣，最后客人又開(kāi)車(chē)回來(lái)。”一位無(wú)印良品的前員工說(shuō)道。在中國(guó)零售業(yè)員工流動(dòng)頻繁的當(dāng)下，無(wú)印良品也沒(méi)能成為特例，一些兼職只是為了快速掙到一筆錢(qián)，目標(biāo)達(dá)成之后則會(huì)迅速離職。

　　以上種種再加上飛快的開(kāi)店速度，讓足夠數(shù)量的達(dá)標(biāo)店員成為了無(wú)印良品在中國(guó)的急需品。“員工從招聘進(jìn)來(lái)，到他熟悉MUJI，這需要時(shí)間，不是有人就可以的。”王文欣告訴《周末畫(huà)報(bào)》。

　　可以肯定的是，以宣揚(yáng)感性的設(shè)計(jì)理念而獲得大批忠實(shí)消費(fèi)者的無(wú)印良品，在中國(guó)需要展開(kāi)一張精密而理性的管理網(wǎng)絡(luò)，對(duì)此金井政明也有著自己的打算。“同樣的痛苦和艱難日本都經(jīng)歷過(guò)，我們把這些經(jīng)歷過(guò)艱難、懂得怎么去做的人，限定一年派到中國(guó)來(lái)，讓他們來(lái)改變這些問(wèn)題。”在蘇州新店一旁的咖啡館里，金井看上去對(duì)于自己的這一做法蠻有把握。“但是我最討厭讓日本人來(lái)教中國(guó)人，我覺(jué)得應(yīng)該是日本員工培養(yǎng)中國(guó)員工，然后讓中國(guó)員工自己去教中國(guó)員工。”

　　感性公司的理性網(wǎng)

　　增子晉便是日本總部派來(lái)指導(dǎo)管理中國(guó)市場(chǎng)的人員之一。

　　作為無(wú)印良品在中國(guó)的店鋪運(yùn)營(yíng)擔(dān)當(dāng)，員工培養(yǎng)成了他工作中最花力氣的一件事。他將中國(guó)店員的培訓(xùn)分成了四個(gè)部分，首先是新店員如何接待顧客、進(jìn)行店內(nèi)簡(jiǎn)單操作的新人培訓(xùn);其次是教授老員工如何培訓(xùn)新員工的培訓(xùn);最近“剛做起來(lái)的”則是針對(duì)店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)，教店長(zhǎng)如何培養(yǎng)部下、經(jīng)營(yíng)店鋪;如今上海總部則正在制作教材，準(zhǔn)備針對(duì)公司儲(chǔ)備干部的培訓(xùn)。2013年3月，無(wú)印良品在上海成立了專(zhuān)門(mén)的教育培訓(xùn)部門(mén)。現(xiàn)在，公司在每家門(mén)店都設(shè)立了教育擔(dān)當(dāng)，在一個(gè)或幾個(gè)相近的城市組成的區(qū)域也設(shè)立了教育擔(dān)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)一職，而在上海總部則有專(zhuān)門(mén)的教育擔(dān)當(dāng)經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)管。在2013年，日本專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)店鋪培訓(xùn)的主管也到中國(guó)做了一個(gè)月的支援，培訓(xùn)這些“中國(guó)店員的培訓(xùn)者”。

　　對(duì)于流動(dòng)頻繁、經(jīng)驗(yàn)不足且數(shù)量劇增的中國(guó)店員來(lái)說(shuō)，白紙黑字的標(biāo)準(zhǔn)化操作守則是讓他們業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)的方法之一。在無(wú)印良品的店鋪基準(zhǔn)書(shū)里，店員開(kāi)店注意事項(xiàng)、何時(shí)聯(lián)系供應(yīng)商等內(nèi)容一一在列，其甚至還規(guī)定了店內(nèi)海報(bào)應(yīng)該離地多少厘米、兩堆商品的間隔應(yīng)是多大這樣的內(nèi)容。在無(wú)印良品陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的21世紀(jì)初，其在日本的店鋪并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)上的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)店長(zhǎng)都是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做事。隨后前任社長(zhǎng)松井忠三開(kāi)始改革，便希望店鋪?zhàn)鳂I(yè)能夠標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)時(shí)增子晉所在的店鋪支持科，正是負(fù)責(zé)匯總編輯所有標(biāo)準(zhǔn)化操作的部門(mén)。“我們把個(gè)人經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中好的部分挑出來(lái)，然后全店推廣。他(松井)給的指令是簡(jiǎn)單易懂，誰(shuí)看了都能明白，所以我們考慮到讓普通兼職員工和新人能看懂。另一個(gè)要求是每個(gè)規(guī)定前都要寫(xiě)清楚，做這個(gè)事情的目的是為什么。”增子告訴《周末畫(huà)報(bào)》。店鋪基準(zhǔn)書(shū)的編寫(xiě)并非一蹴而就，在此后的十多年里，一旦有更好的做法，基準(zhǔn)書(shū)就會(huì)得到完善，無(wú)論是銷(xiāo)售部還是商品部，每個(gè)部門(mén)都會(huì)出自己的基準(zhǔn)書(shū)。“大家遇到困難時(shí)就會(huì)去看看應(yīng)該怎么做。”一位無(wú)印良品的中國(guó)員工說(shuō)道。

　　在增子晉看來(lái)，每月一次的店長(zhǎng)會(huì)議便是推廣繁復(fù)標(biāo)準(zhǔn)化的最好時(shí)機(jī)，這時(shí)中國(guó)各門(mén)店店長(zhǎng)都會(huì)到上海，“有什么新規(guī)定，某個(gè)規(guī)定有什么改動(dòng)，都會(huì)告訴大家”。最近的一個(gè)新規(guī)定或許會(huì)讓店長(zhǎng)們頭疼一會(huì)兒，上海總部決定將基準(zhǔn)書(shū)的內(nèi)容做成考題讓店長(zhǎng)做測(cè)試。“店長(zhǎng)們之后還要教別人，如果他們都不能理解，就不能去教。”增子說(shuō)道。

　　事無(wú)巨細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定也出現(xiàn)在了周次指示當(dāng)中。這是中國(guó)所有門(mén)店每周二都會(huì)收到的一封郵件，里面規(guī)定著新一周的注意事項(xiàng)、需要大力促銷(xiāo)的商品、每個(gè)門(mén)店應(yīng)該完成的銷(xiāo)售額以及陳列變動(dòng)的細(xì)節(jié)等等內(nèi)容。在一份周次指示中，總部羅列出了陳列最為優(yōu)秀的賣(mài)場(chǎng)的細(xì)節(jié)照片，并在一旁批注了學(xué)習(xí)它們的原因。所有周次指示規(guī)定的調(diào)整內(nèi)容都必須在當(dāng)周周五完成，以迎接客流量最大的周末，如果遇到陳列變動(dòng)，店長(zhǎng)還需要將變動(dòng)后的照片拍照上傳以接受總部檢查。周次指示中的“暢銷(xiāo)品檢索”則通過(guò)數(shù)據(jù)分析著每一個(gè)店鋪。總部會(huì)根據(jù)全國(guó)門(mén)店的銷(xiāo)售情況，歸納出女士服裝、家具、文具等數(shù)十個(gè)品類(lèi)的銷(xiāo)售前十名，并鼓勵(lì)店鋪將這些暢銷(xiāo)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)做大。如果某個(gè)店鋪的暢銷(xiāo)品在檢索中與全國(guó)平均水平差異較大，該店的店長(zhǎng)便會(huì)尋找原因，總部也會(huì)過(guò)問(wèn)。

　　盡管用到了多種方法，在中國(guó)推廣標(biāo)準(zhǔn)化仍非一帆風(fēng)順。“技巧性的東西還是比較好教，但是為什么要這么做，做了過(guò)后能有什么樣更好的效果，將這些理由傳達(dá)還是比較困難。”增子晉說(shuō)道。對(duì)此他的做法是一遍又一遍地重復(fù)，以及通過(guò)頻繁的巡店來(lái)檢查標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。

　　同王文欣一樣，增子晉把除了周一周二以外的所有時(shí)間都用在了巡店上。剛來(lái)中國(guó)時(shí)，他會(huì)選一些區(qū)域店長(zhǎng)的常駐門(mén)店，同后者一起看一家店鋪里做得好與不好的地方，“統(tǒng)一看問(wèn)題的視角，也是對(duì)區(qū)域店長(zhǎng)的培養(yǎng)”。隨后他便開(kāi)始主力巡查銷(xiāo)售最好和最差的店鋪，從好的店鋪中找出它們的可取之處并推廣到全國(guó)，又從差的店鋪中發(fā)現(xiàn)急需改善的問(wèn)題。總部的巡店往往會(huì)事先通知門(mén)店，店長(zhǎng)在收到消息后則會(huì)好好準(zhǔn)備一番。由于不滿(mǎn)足于對(duì)不自然狀態(tài)的巡視，派來(lái)中國(guó)后，增子還開(kāi)展了“神秘顧客”調(diào)查，將自己?jiǎn)萄b成一名普通顧客去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。“我會(huì)故意把胡子留長(zhǎng)，把眼鏡摘掉，戴 個(gè)帽子去，一次都沒(méi)有被認(rèn)出來(lái)過(guò)。”

　　除了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化之外，巡店也讓中國(guó)的無(wú)印良品改善了自己的不足。王文欣在一次巡店時(shí)正好遇到店員理貨，此前無(wú)印良品對(duì)所有中國(guó)店鋪都是一周送一次貨，她則發(fā)現(xiàn)如果是進(jìn)貨量大的店鋪，一周一次的配送會(huì)讓店員通宵理貨，這很有可能導(dǎo)致他們?cè)诘诙�天無(wú)力維護(hù)賣(mài)場(chǎng)。于是她決定將全國(guó)重點(diǎn)店鋪的送貨頻率調(diào)整到一周兩次，“這些店鋪配送頻率和到貨時(shí)間會(huì)更理想，員工更多的時(shí)間可以留在賣(mài)場(chǎng)而不是后方(理貨)”。

　　中國(guó)模式

　　如果要憶起無(wú)印良品在中國(guó)發(fā)展最不堪的往事，或許是它在中國(guó)牽扯到的商標(biāo)官司。上世紀(jì)90年代，一家香港公司在中國(guó)內(nèi)地?fù)屪⒘恕盁o(wú)印良品”及“MUJI”兩個(gè)商標(biāo)，并設(shè)立了十多家門(mén)店販賣(mài)服飾與紡織品。從2000年開(kāi)始，無(wú)印良品與這家公司一共打了7年的官司才得以勝訴，這直接導(dǎo)致它在中國(guó)市場(chǎng)的姍姍來(lái)遲。

　　在記錄公司發(fā)展歷史的《無(wú)印良品的改革》一書(shū)里，該書(shū)作者對(duì)這件事有著這樣的評(píng)價(jià)：“中國(guó)雖是個(gè)極富潛力的市場(chǎng)，但仍有許多無(wú)法想象的棘手問(wèn)題，如商標(biāo)問(wèn)題等等，在同時(shí)具有機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的中國(guó)，這件長(zhǎng)達(dá)十年以上的商標(biāo)登陸問(wèn)題，竟能獲得大致解決，興奮也是理所當(dāng)然的。”

　　這種興奮或許正延續(xù)至今。此前無(wú)印良品的食品和化妝品都無(wú)法引進(jìn)中國(guó)，原因之一在于商品中的一些成分無(wú)法滿(mǎn)足中國(guó)更高的通關(guān)要求，而最新的消息則是日本總部已有計(jì)劃更改自己供應(yīng)全球市場(chǎng)的產(chǎn)品成分與配方，以符合進(jìn)入中國(guó)的條件。能讓謹(jǐn)小慎微的日本企業(yè)如此大費(fèi)周章的原因顯而易見(jiàn)—無(wú)論如何，無(wú)印良品如今在中國(guó)的門(mén)店已經(jīng)不再是2009年前讓金井政明難以評(píng)價(jià)的那番模樣。而在近兩年的年報(bào)中，日方管理層也連續(xù)提及，他們會(huì)將無(wú)印良品在中國(guó)的發(fā)展模式推廣到其他海外市場(chǎng)。

　　由于店鋪數(shù)量的不斷增加，每月一次店長(zhǎng)會(huì)議所用的會(huì)議室正越來(lái)越擁擠，那里已經(jīng)連桌子都放不下，店長(zhǎng)們只能每人分到一把椅子便開(kāi)始接受培訓(xùn)。
　　（周末畫(huà)報(bào) 黃瀚玉）

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